11.02.2019

Potentialorientierte Kundensegmentierung im Kontext einer kundenorientierten Omnikanalausrichtung im Privatkundengeschäft

In den vergangenen Jahren haben die deutschen Kreditinstitute ihre Kanalstrategie sukzessive von einem stationär geprägten Vertrieb (persönlich) auf einen Multi- bzw. Omnikanalvertrieb (persönlich, persönlich-digital und digital) ausgerichtet. Der Informations-, der Kommunikations- und der Servicekanal sind bereits weitestgehend auf die neue Strategie ausgerichtet. Der Vertrieb hingegen befindet sich – insbesondere bei den Regionalbanken – noch in der Entwicklung zu einem Omnikanal-Vertrieb.

Bedingt durch die neue Ausrichtung im Vertrieb bedarf auch die Kundensegmentierung eines Updates. Neben der Trennung der Zuständigkeiten im stationären Vertrieb sind nun auch die weiteren Kanäle aus Bank- und aus Kundensicht in der Bildung der Zielgruppen zu berücksichtigen.

Grundsätzliche Zielsetzung der Segmentierung für die Kreditinstitute

Oberstes Ziel der Segmentierung ist die Aufteilung der Kunden in mehrere – möglichst homogene – Kundengruppen. Durch eine speziell auf die einzelnen Gruppen zugeschnittene Segmentstrategie soll die Erreichung der Gesamtbankziele zielgerichteter erfolgen. Um die Kunden daher zielgerichtet einteilen zu können, müssen zunächst die Ziele des Kreditinstituts definiert werden. Das Primärziel eines wirtschaftlich agierenden Unternehmens ist in der Regel die nachhaltige Erwirtschaftung möglichst hoher Überschüsse. Somit lässt sich als erstes Ziel der Deckungsbeitrag ableiten. Zur Sicherstellung nachhaltiger Erträge sind als Sekundärziele die Zufriedenheit der Kunden und der damit verbundene Effekt auf den Marktanteil und den Share-of-Wallet relevant für das Kreditinstitut.

Wie sollen diese Ziele erreicht werden?

Um die oben genannten Ziele Ertrag und Qualität zu erreichen, werden die Dienstleistungen definiert, mit denen das Kreditinstitut Geld verdienen kann und die für den Kunden einen Mehrwert in der Zusammenarbeit darstellen – in der Regel sind dies Produkte rund um den Zahlungsverkehr, das Vermögen des Kunden, zur Deckung des Finanzierungsbedarfs sowie die Bereiche Absicherung und Vorsorge.

Aus diesen fünf Kategorien lassen sich schließlich Strategien zum Absatz der Produkte ableiten. Am Beispiel des Vermögens lassen sich diese unterteilen in den Aufbau, die Strukturie-rung/Optimierung und die Übertragung von Vermögen.

Während zum Aufbau von Vermögen ein entsprechender Haushaltsüberschuss erforderlich ist, bedarf es zur Strukturierung bereits vorhandener Vermögenswerte. Somit ist unter Berücksichtigung der Vertriebsstrategie beispielsweise eine Unterteilung der Kunden nach Einkommens- (eher Haushaltsüberschuss-) und Vermögenskunden erforderlich, um die Kunden im Kontext Vermögen zielgerichtet betreuen zu können.

Nutzung der Segmentierung zur Zuordnung der Kunden zu den richtigen Bereichen

Da nicht jede Privatperson alle Dienstleistungen eines Kreditinstitutes benötigt und daher nicht jeder Mitarbeiter sämtliches Know-how vorhalten muss, ist eine Unterteilung der Zuständigkeiten für die einzelnen Segmente zielführend. So betrifft lediglich einen kleinen Teil der deutschen Bevölkerung die Thematik der Generationenberatung unter steuerlichen Aspekten. Somit ergibt sich als erster Schritt die Aufteilung der Kunden in möglichst homogene Gruppen hinsichtlich der angebotenen Dienstleistungen.

In der Regel sind dies das gehobene Privatkundengeschäft (Private Banking) und das klassische Filialkundengeschäft. Bedingt durch die „neuen“ Kanäle ergibt sich die Möglichkeit einer weiteren Unterteilung, so dass in unserem Beispiel im ersten Schritt vier Segmente zur Bewertung der Zuständigkeiten gewählt werden.

Bei Untersuchung sämtlicher Bedarfsfelder lassen sich als Indikatoren neben dem Einkommen und Vermögen insbesondere die Ausgaben, das Alter des Kunden und Affinitäten für bestimmte Dienstleistungen als wesentliche Kriterien ableiten.

Zielgerichteter Einsatz der Ressource Zeit auf die richtigen Kunden

Da neben dem begrenzten Know-how insbesondere die Kapazität der Vertriebsmitarbeiter als Engpassfaktor anzusehen ist, sind die vorhandenen Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Klassisch werden hierbei drei Stoßrichtungen unterschieden:

  • die Sicherung der bestehenden Kundenbeziehung bei Kunden mit hohem aktuellem Wert für das Kreditinstitut
  • der Aufbau/Ausbau von Kundenbeziehungen, in denen Potenziale vermutet werden
  • die reaktive Betreuung von Kunden, bei denen der Betreuungsaufwand höher wäre als der Ertragsverlust bei Abwanderung des Kunden

Daher ist es als weiterer Schritt unerlässlich, die Kunden der einzelnen Betreuungseinheiten hinsichtlich der Bewertungskriterien „aktueller Wert des Kunden“ und „Potenzial des Kunden“ zu unterteilen. Da bei Hebung des Potentials der aktuelle Wert um den Wert steigt, um den das Potential abnimmt, wird eine wechselseitige Berücksichtigung empfohlen.

Während sich der aktuelle Wert der Kundenbeziehung aus den aktuellen Controlling-Daten einfach ablesen lässt, bedarf es zur Ermittlung des vermuteten Potentials eines Modells. Unterstellen wir, dass wir für die einzelnen Zielgruppen passende Konzepte und Zielprodukte definiert haben, lässt sich der Potentialwert anhand der noch nicht genutzten Dienstleistungen ableiten. Alternativ lässt sich für das Filialkundengeschäft die Empfehlung gemäß DIN-Norm 77230 heranziehen.

Zur Erläuterung der Vorgehensweise ist hier das Bedarfsfeld Absicherung und Vorsorge in Anlehnung an die DIN 77230 für den Testkunden aus dem Bankentest „Beste Bank vor Ort“ dargestellt.

Für jeden Kunden erfolgt im Hintergrund auf Basis definierter Pauschalen eine Kalkulation der Produktbedarfe. Auf Basis von Vergleichsgruppen und Affinitäten wird für jeden Kunden eine Abschlusswahrscheinlichkeit hinterlegt und somit ein Erwartungswert bei Umsetzung des empfohlenen Konzeptes ermittelt.

Lesebeispiel:
Der Kunde hat im Falle einer Berufsunfähigkeit eine Versorgungslücke zu seiner heutigen Ausgabensituation. Schließt der Kunde diese Lücke mittels einer Berufsunfähigkeitsversicherung, kann das Kreditinstitut einen Provisionsertrag von 519 Euro verbuchen – folgt der Kunde der pauschalen Empfehlung der DIN-Norm, wären es sogar 791 Euro. Da der Kunde eine hohe Affinität für dieses Thema hat, wird eine Abschlusswahrscheinlichkeit von 100% angenommen und somit entspricht der Erwartungswert aus diesem Produkt 519 bzw. 791 Euro.

Sofern keine Informationen über die Affinität des Kunden vorliegen, wird zunächst – sowohl im Interesse des Kreditinstituts als auch des Kunden – davon ausgegangen, dass alle diese aufgeführten Dienstleistungen interessant sein könnten. Ob dies für den einzelnen Kunden zutrifft, kann nur dieser beantworten – die Reaktion des Kunden jedoch ist in der künftigen Segmentierung durch eine Anpassung der Abschlusswahrscheinlichkeit zu berücksichtigen.

Kundenbindung durch Verzahnung der Kanäle

Im Kontext einer Omnikanalstrategie spielen neben Ertrags- und Qualitätsaspekten auch die Effekte auf die Kosten und der Komfortgewinn für den Kunden eine gewichtige Rolle. Letztgenannter gewinnt aufgrund der in anderen Lebensbereichen gesammelten Erfahrung rasant an Bedeutung. Dabei dürfen die Kanäle sich gegenseitig nicht ersetzen, sondern müssen sich ergänzen.
Im Hinblick auf die Erfolgswahrscheinlichkeit spielt bei der Ansprache der durch den Kunden präferierte Kanal jedoch eine gewichtige Rolle – so sind große Teile der durch Kunden nicht wahrgenommenen Termine nicht auf Vergesslichkeit, sondern vielmehr auf Trägheit gegenüber dem stationären Kanal zurückzuführen – für diese Kunden gilt es, den neuen Zielkanal aktiv zu forcieren.

 

Fotoquelle: Shutterstock – Jirsak ID 258298496; Grafiken Gesellschaft für Qualitätsentwicklung mbH

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