01.04.2020

Digitale Beratungsprozesse als Grundlage für die Konzeption der POP-Analyse

Die digitale Vernetzung der Beratungsprozesse, hat zu beachtlichen Erfolgen bei der Steigerung der Provisionsergebnisse geführt. Und jetzt – was lernen wir daraus?

Seit Jahren beschäftigt sich die QIDF-Gruppe in unterschiedlichster Art und Weise mit der Vertriebsoptimierung in Banken und Sparkassen. Das reicht von der Standortbestimmung im Rahmen von Mystery-Shopping, bis hin zu Drehbuchprojekten zur Schaffung von Standards und deren Digitalisierung in Form von FinGOAL!-Beratungsprozessen.

Nicht zuletzt war auch das Mitwirken beim Erarbeiten eines einheitlichen Branchenstandards (der „DIN-Norm 77230“) ein Beleg für das große Engagement in die Vernetzung von (Vertriebs-) Erfolg und Qualität.

Die Evolutionsstufe von Beratungsdrehbüchern (als qualitatives Selbstverständnis in der gesamten Customer-Journey) hin zu der digitalen Vernetzung in die Kernbanksysteme durch FinGOAL! haben zu beachtlichen Erfolgen u.a. im Hinblick auf die Steigerung der Provisionsergebnisse in ausnahmslos allen Anwenderbanken geführt.

Diese Tatsache ist darauf zurückzuführen, dass den Berater/-innen ein „klarer Plan“ in Form der standardisierten „Blutbildanalyse“ zur Verfügung gestellt wird. Somit ist man nach kurzer Analysezeit in der Lage, die Angebote „auf Knopfdruck“ zu erstellen, da sich die Fragen nach bspw. der richtigen Absicherungshöhe, des passenden Endalters, der Höhe der Sparpläne oder Bausparverträge nicht mehr stellt – sondern standardmäßig durch das Qualitätsverständnis des jeweiligen Instituts bzw. der Anwendung zur Verfügung gestellt wird.

Wenn diese konsequente Vorgehensweise im Vertriebsalltag eine hohe Akzeptanz bei allen Interessengruppen (Bank, Berater/-innen und Kunden) erzeugt, stellte sich unlängst die Frage, wie man eine komplette Vernetzung in Richtung der Steuerungsbank erzielen kann.

Im Rahmen der bisherigen Dienstleistungen von QIDF war es schon immer möglich, den Kundenbestand der Bank nach Bedarfsfeldern im Abgleich zur DIN-Norm 77230 zu bewerten und in einer Art „Musterkundenabgleich“, die offenen Bedarfe zu ermitteln.

In der konsequenten Weiterverfolgung dieses Themas ist eine potenzialorientierte Bewertung aller Bedarfsfelder und Produkte entstanden. Die sogenannte POP-Analyse wurde geboren und kommt bereits bei den ersten Pilotbanken zum Einsatz. Die potenzialorientierte Vorgehensweise im Vertrieb – unterstützt durch die POP-Analyse der QIDF-Gruppe

Mehr dazu finden Sie auch unter „QIDF-Dienstleistungen“

Der Stufenplan zur Umsetzung der POP-Analyse:

In der kompletten Umsetzung der POP-Analyse (in Form eines Ökosystems zwischen Vertrieb und Steuerung) sind drei Stufen erforderlich. Da dieses „Gesamtpaket“ ggf. ein umfassendes Projekt für einzelne Banken darstellt, ist ein stufenweises Vorgehen oder die Nutzung von Teilmodulen selbstverständlich möglich.

Schaubild – Stufe 1

Die Basis – Stufe 1 der POP-Analyse zur Bewertung der Potenziale im Kundenbestand: Im Rahmen eines Abstimmungsworkshops werden die Musterparabeln der POP-Analyse mit den Verantwortlichen der Bank besprochen. Dabei werden standardmäßig die Bedarfsfelder „Rund ums Konto“, „Absicherung und Vorsorge“, „Rund ums Wohnen“, „Vermögen“ und „Sonstiges“ tiefer gelegt.

Wenn alle Produktkategorien/ Bedarfsfelder festgelegt sind, werden an die jeweiligen Fachabteilungen die notwendigen Anforderungen gestellt. Dies kann beispielsweise von der MAK-Verteilung bis hin zu den Provisionssätzen bei den Verbundpartnern sehr vielschichtig sein. QIDF erstellt auf dieser Grundlage den erweiterten Rechenkern und definiert die Datenanforderung an die Bank.

In enger Abstimmung mit den Datenschutzbeauftragten und der Organisationsabteilung, werden in den Räumlichkeiten der Bank die Daten durch den Rechenkern bewertet und in einen Ergebnisreport überführt. Ggf. wird an dieser Stelle noch die Anreicherung von externen Affinitäten und Daten vorgenommen. Dieser wird im Anschluss den Verantwortlichen nach Maßgabe der Anforderungen aus dem Abstimmungsworkshop präsentiert.

Schaubild – Standard Projektverlauf

Im Detail werden im Rahmen der Analyse alle definierten Produkt- und Bedarfskategorien bewertet, auf Kunden-, Berater-, Filial-, Bereichs- oder Bankebene ausgewertet und aggregiert. Dies führt dann zu dem jeweiligen Erkenntnisgewinn.

Schaubild – Vom Potenzial zur Kaufkraft

 

Operativ bedeutet das im Rahmen der Auswertung: „Potenzial“ ist nicht gleich „Potenzial“ – Eine konsequente Unterscheidung der Begrifflichkeiten im Rahmen der POP-Analyse ist ein wesentlicher Faktor für den Projekterfolg. Standardmäßig unterscheiden wir „Potenzial“, „Affinität“, „Wahrscheinlichkeit“ und „Kaufkraft“. Nach Verwendung der Ergebnisse (für die Gesamtbankplanung oder den Einzelvertrieb) muss auf eine andere Ergebnisebene zugegriffen werden.

Gezeigt am Beispiel eines Einzelkunden (vereinfachte Darstellung an einer Berufsunfähigkeitsversicherung):

Der Kunde verfügt über ein Potenzial (aus Neugeschäft oder Bestandsveredelung), wenn er in der Altersgruppe zwischen 18 und 55 Jahre ist und bei der Bank über keine (ausreichende) Berufsunfähigkeitsversicherung verfügt – klassischer „Musterkundenabgleich“.

Auf Basis dessen wird analysiert, ob eine prinzipielle Affinität des Kunden (auf Basis externer Daten) für eine Ansprache zum Thema vorhanden ist.

Die Wahrscheinlichkeit, einen Erfolg aus der Kundeninteraktion zu erzielen, ergibt sich in der Folge aus den bankeigenen (oder von QIDF zur Verfügung gestellten) Benchmarkwerten bzgl. der Frage „Wie viele Kundenberatungen sind bis zu einem Produktabschluss notwendig?“ In der Folge kann berechnet werden, in welcher Höhe bei welchem Eintrittsalter eine Berufsunfähigkeitsversicherung abgeschlossen werden sollte. QIDF verfügt über nahezu alle Rechenkerne der angeschlossenen Versicherungen und kann dadurch eine valide Preisindikation berechnen.

Damit kommen wir zum letzten Schritt – der Kaufkraft. Anhand der Haushaltsüberschüsse des Kunden wird eine Verteilung über alle Bedarfsfelder vorgenommen und berechnet, ob der Kunden sich diesen konkreten Vorschlag leisten kann. Führt man diese Berechnungslogik bei allen Bedarfsfeldern, Produkten und Kunden durch, ergibt sich ein Gesamtbild, welches extrem flexibel gefiltert und ausgewertet werden kann.

Schaubild – Stufe 2

In Stufe 2 geht es um die operative Überführung für den potenzialorientierten (Bank-) Vertrieb, indem die berechneten Potentiale mit den Ergebnissen aus dem Beratungs-Front-End synchronisiert werden. Somit wird sichergestellt, dass die Potenziale auch in jeder Kundeninteraktion „hochgespült“ werden bzw. dokumentiertes Desinteresse berücksichtigt wird.

Die erfassten Kundenreaktionen führen für die folgenden Planungen für noch genauere Angaben zu Affinitäten und (Abschluss-) Wahrscheinlichkeiten.

Die Expertise von FinGOAL! unterstützt die Banken beim Wunsch zur Vernetzung. Dabei geht es um Möglichkeiten zur kompletten Individualisierung der Beratungsanwendungen für Retail-, Private-, Baufi- oder Corporatebanking-Beratungen.

Im Detail werden die Erkenntnisse der POP-Analyse in allen Gesprächsphasen integriert:

  • In der „Pre-Sales-Phase“ durch ein transparentes Erscheinen der Potentiale im Rahmen der Gesprächsvorbereitung, um sich als Berater/-in inhaltlich vorbereiten zu können.
  • In der „Sales-Phase“ durch die Herleitung der erkannten Bedarfe (gemeinsam mit dem Kunden)
  • Und in der „After-Sales-Phase“ durch die automatische Rückkopplung der Kundenangaben/ Reaktionen in die Folgebewertung

Schaubild – Stufe 3

In der Stufe 3 geht es um die konkrete Planung, die direkt in die Zielverteilung vor Ort überführt werden muss, damit diese Systematik auch zu einer Änderung führt.

 

 

 

 

 

Unterschiedliche Zielsetzungen der Bank zur Nutzung der POP-Analyse:

Im Rahmen der ersten Projekte zur Umsetzung haben sich unterschiedliche Interessen von Banken ableiten lassen, die allesamt mit der POP-Analyse realisierbar sind.

1) Bewertung der Jahresplanung nach Potenzialen: Im Herbst stehen regelmäßig die Eckwertplanungen für das Folgejahr an, bei welchen die gewünschten Zielgrößen in die Einheiten verteilt werden. Dabei werden Stück-, Volumen-, Ertrags- oder Aktivitätsziele definiert.

Im Rahmen der POP-Analyse (Stufe 1) kann die herkömmliche Jahresplanung um die Erkenntnisse der Potentiale in den Regionen ergänzt werden. Das führt in der Regel zum „Neuordnen“ der Verteilungsschlüssel, um eine faire Zuordnung der gewünschten Zielgrößen sicherzustellen.

Selbstverständlich kann man auf Grundlage der realistisch erwartbaren Potenzialwerte auch eine gänzliche Neuordnung der Zielstruktur vornehmen und die Potenzialachse (ganz oder teilweise) zum dominierenden Faktor in der Jahresplanung definieren.

2) „Hochspülen“ von Potenzialkunden zum effizienten Ressourceneinsatz: In Zeiten von knappen Ressourcen wird der effiziente Einsatz dieser zum wesentlichen Erfolgsfaktor im Vertrieb.

Dadurch kann es sinnvoll sein, die vorhandene Kapazität im Outbound zur Terminierung, der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Gesprächs (Zeitaufwand oftmals pro Kunde bis zu 3 Stunden für das Erstgespräch) so intelligent einzusetzen, dass zu Beginn des Vertriebsjahres zuerst mit den Kunden angefangen wird, die eine hohe Wahrscheinlichkeit auf Erfolg versprechen.

(Kleiner Exkurs: Intensive Auswertungen durch QIDF haben ergeben, dass bis Ostern ca. die Hälfte der Jahresziele erreicht sein muss, damit am Ende (durch Urlaub und Co.) das Gesamtergebnis über 100% entspricht.)

3) Transparenz über „Nicht“-Kunden: Der Kundenbestand der Bank wird i.d.R. anhand von einfachen Grob- und Feinsegmentierungskriterien definiert, die sich an der Höhe des Einkommens und des Vermögens/Verbindlichkeiten orientieren.

Nicht selten ist die Quote der Einkommenskunden unter 25% (bezogen auf den Gesamtbestand in der entsprechenden Altersklasse), was den externen Datenzukauf zu einem spannenden Faktor gestaltet, da dadurch die „schlummernden“ Potenziale aus dem aktuell „unbetreuten“ Segment aufgezeigt werden.

4) Synchronisation von Steuerung und Vertrieb: Eine Akzeptanzsteigerung bei den Vertriebsmitarbeitern wird in der Regel nur dadurch erzielt, dass sich die Logik der Zielvorgaben auch im Beratungs-Front-End widerspiegelt.

Das bedeutet, dass eine Vernetzung der Wertschöpfungskette bewirkt, dass der Berater die Potenziale transparent zur Verfügung gestellt bekommt; diese sich in seinen Tools zur Beratung widerspiegeln und am Ende durch jede Interaktion mit Kunden der Nährboden für eine (noch) bessere Potenzialeinschätzung für die Zukunft gelegt wird.

5) Ihre Ideen? – Lassen Sie Ihrer Inspiration freien Lauf. Sprechen Sie mit uns. Wir unterstützen Sie gern bei der Umsetzung!

 

Fotoquelle: Shutterstock – Alexander Supertramp ID 743518543; QIDF GmbH

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