POP-Analyse

Die POP-Analyse für eine potentialorientierte Vertriebsplanung (POP) in Banken und Sparkassen.

Die neuartige Systematik der QIDF zur Bewertung des DB-Potential je Kunde, gliedert sich in einen Stufenplan, der das Ziel hat, dass künftig Zielvereinbarungen auf Basis der berechneten bzw. ermittelten Potentiale möglich sind.

Stufe 1

Stufe 1 beinhaltet die Durchführung einer Potentialplanung auf Basis von internen und externen (Kunden-) Daten. Diese werden durch die Bewertungsmatrix von QIDF analysiert und zu einem Potentialergebnis in Euro (als Deckungsbeitrag) ausgewertet.

Stufe 2

In Stufe 2 geht es um die operative Überführung für den potentialorientierten (Bank-) Vertrieb, indem die berechneten Potentiale mit den Ergebnissen aus dem Beratungs-Front-End synchronisiert werden. Somit wird sichergestellt, dass die Potentiale auch in jeder Kundeninteraktion „hochgespült“ werden bzw. dokumentiertes Desinteresse berücksichtigt wird. Die erfassten Kundenreaktionen führen für die folgenden Planungen für noch genauere Angaben zu Affinitäten und (Abschluss-) Wahrscheinlichkeiten.

Stufe 3

In der Stufe 3 geht es im letzten Schritt um die konkrete Planung, die direkt in die Zielverteilung vor Ort bei den Filialen/Beratern (auf Basis der Potentiale) überführt werden muss, damit diese Systematik auch zu einer Verhaltensänderung führt.

In der neuartigen Systematik zur Bewertung des DB-Potentials je Kunde berücksichtigen wir sowohl das Bestands- als auch das Neugeschäft. Am Ende des Tages ist es unerheblich, wo der generierte Ertrag herkommt. Deshalb ist es nach unserer Erfahrung sehr wichtig, dass man bei der Planung sowohl die Abweichung in der aktuellen Depotstruktur oder auch absehbare Fälligkeiten als auch erkannte Zusatzbedarfe (fehlende Pflegeversicherung o.a.) berücksichtigt.

Bei den erkannten Zusatzbedarfen finden neben einer automatisierten Bedarfsanalyse (auf Basis der „Echt-Werte“ bzw. des Bestands) auch externe Daten (u.a. bzgl. der Affinitäten) Anwendung.

Auf Basis dieses berechneten Gesamtpotenzials kommt man in der Folge auf die Herausforderung, zu einem (realistischen) Jahrespotential zu kommen.

Dabei ermitteln wir zu Beginn die Summe aller Potentiale im Kundenbestand, leiten daraus die Summe aller in einem Kalenderjahr realistisch bearbeitbarer Potentiale ab und nutzen diese Grundlage für die Potentialplanung auf Basis der realistischen „Erreichbarkeit bzw. Umsetzbarkeit bei den Kunden“.

Bei der operativen Vorgehensweise zur Potentialermittlung gilt es, zu Beginn die Definition der relevanten Variablen – für die QIDF-Mustervorschläge – gemeinsam mit dem Vertriebsmanagement bzw. der Vertriebssteuerung und mit dem Controlling abzustimmen.

Die Ermittlung der Potentialwerte kann anschließend auf Bedarfsfeld-, Kunden-, Segment-, Berater- und Bereichsebene erfolgen.

Wichtig in diesen Projekten ist immer wieder die konsequente Abgrenzung von „Potential“, „Affinität“ und „Wahrscheinlichkeit“. Gezeigt am Beispiel der Berufsunfähigkeitsversicherung: Das Potential bei 10.000 untersuchten Bestandskunden liegt bei 5.600 Kunden zwischen 18 und 55, wovon 3.500 Kunden keine BU haben.

Auf Basis dessen ermitteln wir die Affinität: Von den 3.500 Kunden haben für die grundsätzliche Thematisierung der BU lediglich 55% eine (unterstellte bzw. nachweisbare) Affinität. Auf Basis dieser Grundgesamtheit macht es erst Sinn, über die Wahrscheinlichkeit nachzudenken. Die unterstellte Abschlussbereitschaft liegt bei der verbliebenen Kundengruppe bei 25%; mit einem durchschnittlichen Beitrag von 76 EUR. Dieser Beitrag lässt sich ganz konkret berechnen, da sich die Kundengruppe je Teilmenge konkret verändert und sich deshalb auch die Einkommen und auch die Alterststruktur von der Gesamtgruppe (10.000 Bestandskunden) unterscheidet, was direkte Auswirkung auf die Beiträge bzw. Erträge hat.

Zielvereinbarung auf Basis von Potentialen und weiteren Variablen

Zum guten Schluss lässt sich nach der Ermittlung der Potentiale daraus eine Zielvereinbarung auf Basis von Potentialen & weiteren Variablen umsetzen. Die Erkenntnisse aus den ersten Projekten sind folgende:

Mit einer solchen Vertriebsplanung ist es künftig leichter bzw. besser möglich, dass man die geplanten Absatzzahlen für die einzelnen Produkte deutlich fairer im Vertrieb (gemessen an den „echten“ Potentialen) auf die Filialen bzw. Berater verteilen kann.

Genauso lässt sich auf Basis der POP-Analyse die Frage beantworten, für welche Potentiale bzw. Erträge es welche Berater bzw. wie viele Beratungsgespräche (bzw. welche Beratungszeit) braucht, um ggf. erst einmal die Erträge zu generieren, die schneller bzw. leichter zu heben sind.

Wenn sich durch diese Art der Kundenanalyse zeigt, dass einzelne Berater/Filialen zu 80% den Fokus auf Produkt A oder Thema A (Versicherung, Anlage, Finanzierung etc.) haben sollten, um ihr Ziele zu erreichen, dann braucht es künftig auch nicht mehr die Art von „Gießkannen-Schulungen“ in der Annahme, dass jeder jeden Tag alle Themen im Vertrieb spielt bzw. benötigt.

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