Die POP-Analyse für eine potenzialorientierte Vertriebsplanung (POP) in Banken und Sparkassen.

Die neuartige Systematik der QIDF zur Bewertung des DB-Potenzials je Kunde, gliedert sich in einen Stufenplan, der das Ziel hat, dass künftig Zielvereinbarungen auf Basis der berechneten bzw. ermittelten Potenziale möglich sind.

Stufe 1 beinhaltet die Durchführung einer Potenzialplanung auf Basis von internen und externen (Kunden-) Daten. Diese werden durch die Bewertungsmatrix von QIDF analysiert und zu einem Potenzialergebnis in Euro (als Deckungsbeitrag) ausgewertet.

In Stufe 2 geht es um die operative Überführung für den potenzialorientierten (Bank-) Vertrieb, indem die berechneten Potenziale mit den Ergebnissen aus dem Beratungs-Front-End synchronisiert werden. Somit wird sichergestellt, dass die Potenziale auch in jeder Kundeninteraktion „hochgespült“ werden bzw. dokumentiertes Desinteresse berücksichtigt wird. Die erfassten Kundenreaktionen führen für die folgenden Planungen für noch genauere Angaben zu Affinitäten und (Abschluss-) Wahrscheinlichkeiten.

In der Stufe 3 geht es im letzten Schritt um die konkrete Planung, die direkt in die Zielverteilung vor Ort bei den Filialen/Beratern (auf Basis der Potenziale) überführt werden muss, damit diese Systematik auch zu einer Verhaltensänderung führt.

Auf Basis dieses berechneten Gesamtpotenzials kommt man in der Folge auf die Herausforderung, zu einem (realistischen) Jahrespotenzial zu kommen.

Dabei ermitteln wir zu Beginn die Summe aller Potenziale im Kundenbestand, leiten daraus die Summe aller in einem Kalenderjahr realistisch bearbeitbarer Potenziale ab und nutzen diese Grundlage für die Potenzialplanung auf Basis der realistischen „Erreichbarkeit bzw. Umsetzbarkeit bei den Kunden“.

Bei der operativen Vorgehensweise zur Potenzialermittlung gilt es, zu Beginn die Definition der relevanten Variablen – für die QIDF-Mustervorschläge – gemeinsam mit dem Vertriebsmanagement bzw. der Vertriebssteuerung und mit dem Controlling abzustimmen.

Die Ermittlung der Potenzialwerte kann anschließend auf Bedarfsfeld-, Kunden-, Segment-, Berater- und Bereichsebene erfolgen.

Wichtig in diesen Projekten ist immer wieder die konsequente Abgrenzung von „Potenzial“, „Affinität“ und „Wahrscheinlichkeit“. Gezeigt am Beispiel der Berufsunfähigkeitsversicherung: Das Potenzial bei 10.000 untersuchten Bestandskunden liegt bei 5.600 Kunden zwischen 18 und 55, wovon 3.500 Kunden keine BU haben.

„Potenzial“ ist nicht gleich „Potenzial“ – Eine konsequente Unterscheidung der Begrifflichkeiten im Rahmen der POP-Analyse ist ein wesentlicher Faktor für den Projekterfolg. Standardmäßig unterscheiden wir „Potenzial“, „Affinität“, „Wahrscheinlichkeit“ und „Kaufkraft“. Nach Verwendung der Ergebnisse (für die Gesamtbankplanung oder den Einzelvertrieb) muss auf eine andere Ergebnisebene zugegriffen werden. Gezeigt am Beispiel eines Einzelkunden (vereinfachte Darstellung an einer Berufsunfähigkeitsversicherung): Der Kunde verfügt über ein Potenzial (aus Neugeschäft oder Bestandsveredelung), wenn er in der Altersgruppe zwischen 18 und 55 Jahre ist und bei der Bank über keine (ausreichende) Berufsunfähigkeitsversicherung verfügt – klassischer „Musterkundenabgleich“. Auf Basis dessen wird analysiert, ob eine prinzipielle Affinität des Kunden (auf Basis externer Daten) für eine Ansprache zum Thema vorhanden ist. Die Wahrscheinlichkeit, einen Erfolg aus der Kundeninteraktion zu erzielen, ergibt sich in der Folge aus den bankeigenen (oder von QIDF zur Verfügung gestellten) Benchmarkwerten bzgl. der Frage „Wie viele Kundenberatungen sind bis zu einem Produktabschluss notwendig?“ In der Folge kann berechnet werden, in welcher Höhe bei welchem Eintrittsalter eine Berufsunfähigkeitsversicherung abgeschlossen werden müsste. QIDF verfügt über nahezu alle Rechenkerne der angeschlossenen Versicherungen und kann dadurch eine valide Preisindikation errechnen. Damit kommen wir zum letzten Schritt – der Kaufkraft. Anhand der Haushaltsüberschüsse des Kunden wird eine Verteilung über alle Bedarfsfelder vorgenommen und berechnet, ob der Kunden es sich leisten kann, dem Vorschlag zu folgen. Führt man diese Berechnungslogik bei allen Bedarfsfeldern, Produkten und Kunden durch, ergibt sich ein Gesamtbild, welches extrem flexibel gefiltert und ausgewertet werden kann.

Mehr Informationen zur POP-Analyse finden Sie in der beigefügten Präsentation:
Kurzportrait POP-Analyse_Webseite

Schaubild „Auswertung auf Einzelproduktebene“

Zum guten Schluss lässt sich nach der Ermittlung der Potenziale daraus eine Zielvereinbarung auf Basis von Potenzialen & weiteren Variablen umsetzen. Die Erkenntnisse aus den ersten Projekten sind folgende:

Mit einer solchen Vertriebsplanung ist es künftig leichter bzw. besser möglich, dass man die geplanten Absatzzahlen für die einzelnen Produkte deutlich fairer im Vertrieb (gemessen an den „echten“ Potenzialen) auf die Filialen bzw. Berater verteilen kann.

Genauso lässt sich auf Basis der POP-Analyse die Frage beantworten, für welche Potenziale bzw. Erträge es welche Berater bzw. wie viele Beratungsgespräche (bzw. welche Beratungszeit) braucht, um ggf. erst einmal die Erträge zu generieren, die schneller bzw. leichter zu heben sind.

Wenn sich durch diese Art der Kundenanalyse zeigt, dass einzelne Berater/Filialen zu 80% den Fokus auf Produkt A oder Thema A (Versicherung, Anlage, Finanzierung etc.) haben sollten, um ihr Ziele zu erreichen, dann braucht es künftig auch nicht mehr die Art von „Gießkannen-Schulungen“ in der Annahme, dass jeder jeden Tag alle Themen im Vertrieb spielt bzw. benötigt.