01.02.2018

Digitalisierung 2.0 – Chancen und notwendige Fragestellungen für einen erfolgreichen Omnikanal-Vertrieb in Filialbanken

Durch zahlreiche externe Faktoren sind die Filial- und Regionalbanken mehr denn je gefordert, ihre Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln bzw. zukunftsfähig zu machen. Der alte Leitsatz im Vertrieb „Kontakte sind Kontrakte“ gilt bis zum heutigen Tage und ist aktueller denn je. In zahlreichen Filialhospitationen in Sparkassen und VR-Banken erleben wir regelmäßig, dass zwei durchgeführte Beratungstermine pro Tag (und Berater) oft mehr Ziel als Realität sind.

Somit stellen wir uns (wie schon seit Jahren) die Frage, wie wir die Terminquoten erfolgreich erhöhen und gleichzeitig die Beratungs- und Analyseprozesse effizienter gestalten, damit der gleiche Output (Ertrag) mit einem geringeren Zeitinvestment möglich ist.

Hierfür bietet die heutige Zeit – dank der „Digitalen Revolution“ – einmalige Möglichkeiten, die man sowohl kennen sollte als auch darüber hinaus überlegen muss, ob diese gezielt auf das eigene Geschäftsmodell gerichtet sind.

Neben der Analyse der Kundendaten (von eigenen Analysen über externe (Potential-) Daten (u.a. von microm) bis hin zu Bewegungsdaten von Kunden (anhand der Advertiser-ID im mobilen Endgerät)) gibt es heute zahlreiche Optionen, um die „Zielkunden“ noch eindeutiger identifizieren und ansprechen zu können.

Darüber hinaus führen wir aktuell Projekte durch, die auch das Ziel haben, dass wir die Kundensegmentierung neu denken. Dabei werden u.a. Kunden-Typologisierungen definiert, die neben den persönlichen (Käufer-) Präferenzen auch die digitale Affinität berücksichtigen. Auf Basis dessen lassen sich Berater-Kundenzuordnungen, Produkt- und Serviceangebote, Beratungsangebote und Beratungsprozesse, Sprache und Wege der Ansprache etc. definieren, was zu effizienteren und erfolgreicheren Kundenkontakten führt – sowohl im Service als auch bei der Beratung.

Gerade die Datenanalyse und die Ableitung für den Vertrieb (strategisch und operativ) sind ein zentrales Werkzeug für einen digitalen Finanzdienstleister. Auch nur so ist es bspw. möglich, dass man Bedarfe in einem Datawarehouse erkennt, deren Ansprache beim Kunden vollautomatisch stattfindet und erst wenn der Kunde Interesse zeigt, zu einer Aktion führen, die in ein persönliches Beratungsgespräch o.ä. mündet.

Durch die technischen Möglichkeiten können bspw. Chatbots mit oder ohne künstliche Intelligenz oder neue Beratungstools die Neuausrichtung unterstützen, da es für viele Bedarfe und Angebote auch die technische bzw. operative Umsetzung braucht, damit Ideen auch zeitnah Realität werden können.

Denn weiterhin gilt „Kontakte sind Kontrakte“ und wir brauchen als relevanter Finanzdienstleister, relevante Regionalbank und/oder relevante Filiale mind. 20 Beratungstermine pro Woche und Filialberater mit wiederum mind. 20 Angeboten und daraus abgeleitet mind. 10 Abschlüssen. Nur so ist die Beratung für die Kunden wertvoll und für die Bank ertragreich.

Die Parameter, die heute bei der Optimierung des Filialnetzes oft angewendet werden, greifen unseres Erachtens oft zu kurz. Das liegt zum einen daran, dass viele Parameter zu Fehlentscheidungen führen können (u.a. das reine Haushaltseinkommen – bei Zweitkonten und/oder wenn lediglich einer der Partner Kunde der Bank ist etc.) und auch oft keine Erfolgskennzahlen (KPI´s) beim Zielbild definiert (und nachgehalten) werden.

Was bringen uns bspw. vier Termine pro Berater am Tag, wenn diese zu keinem wirtschaftlichen Erfolg bzw. Ertrag führen? Deshalb ist für das Monitoring ein Kennzahlengerüst notwendig, welches den gewünschten Ertrag definiert und von dem aus die notwendigen Parameter definiert werden, die dazu führen könnten/sollten/müssten. Damit ist das Zielbild auf (wirtschaftlichen) Erfolg ausgerichtet und gleichzeitig operationalisiert, damit es in den Filialen umsetzbar ist.

Denn das ist der zentrale Schlüssel bzw. Erfolgsfaktor, da wir als Dienstleister weiterhin von Menschen zu Menschen agieren und diese auch mitgenommen werden müssen; das gilt vor allem für die Mitarbeiter in der Bank. Diese dürfen weder Angst vor der Veränderung haben noch dürfen sie „überfahren werden“. Das geht dann besonders gut, wenn auch jeder weiß, was seine Rolle ist bzw. was er leisten muss, damit das Geschäftsmodell weiterhin funktioniert. Das beginnt u.a. auch – ganz banal – bei einer weiteren Intensivierung bei der qualifizierten Ansprache zum Online-Banking. Wenn uns das nicht gelingt, sind viele anderen Themen unerreichbar.

Deshalb gilt es hier, realistisch zu sein: das heißt, dass wir und unsere Kunden nicht morgen alle vollständig digital sind bzw. sein müssen, ABER auch sehen müssen, welche Schritte notwendig sind, um bei den Kunden und im Wettbewerb nicht negativ aufzufallen. Denn wenn die Erwartung der Kunden – bei gleichem Erlebnisniveau – steigt, fällt der gefühlte Wert in einem Ausmaß, was sich in einem wettbewerbsintensiven Markt niemand leisten kann! Deshalb zeigt diese „Bärenformel“, dass wir schneller sein müssen als andere, um – relativ gesehen – bei den Kunden eher positiv aufzufallen.

Dieser Überraschungsfaktor muss uns im Kundenkontakt gelingen, in dem wir einzelne Services besser oder schneller anbieten (Lesen Sie hierzu auch den Beitrag: „Strategie für Regionalbanken“) als andere und dabei bei den „Basics“ (aus Sicht der Kunden) einfach „nur“ die Erwartungshaltung befriedigen. Und dabei kann uns die Digitalisierung helfen!

Fragen? Interesse?
Sprechen Sie uns gern an!

 

Fotoquelle: Shutterstock – ESP Professional ID260373353

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